| 使企業遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麽。
5.0
|
| 你不能衡量它，就不能管理它。
4.0
|
| 「專心」是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。
4.0
|
| 一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬於「高層管理者」。
4.0
|
| 有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？
4.0
|
| 管理人才是件「行銷工作」。
4.0
|
| 管理者最常見的失敗原因是，沒有辦法或不願意為了因應新職位的要求，而改變自己。
4.0
|
| 集中時間與心力，「一個時間裡只做一件事」，而且那件事必須是「最重要的事」。
4.0
|
| 在人類眾多的活動中，唯一一條永恆的規律就是變化。因此，只滿足於今天的企業。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。
4.0
|
| 可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當的時間？”
4.0
|
| 當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
4.0
|
| 管理者的任務不是去改變人，而在於運用每一個人的才幹。
4.0
|
| 不是尋求意見一致，而是必須找出不一致的意見。
4.0
|
| 不能把失敗歸咎於部下的無能或偶然狀況。其實，失敗是系統存在缺陷的征兆。
4.0
|
| 企業應該對人的判斷力支付報酬，而不是對無過錯支付報酬。
4.0
|
| 組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂領導人＂。
4.0
|
| 領導者應該是引導屬下做正確的事，因為領導才華是以領導者做事的成果來判定的。
4.0
|
| 富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。
4.0
|
| 我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和學習的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學會“定向”，選擇和努力同樣重要！
4.0
|
| 把才華套用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。
4.0
|
| 時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。
4.0
|
| 有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。
4.0
|
| 決策需要熬受痛苦。
4.0
|
| 沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須釐清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
4.0
|
| 管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和套用。
4.0
|
| 教育會越來越像是一種合夥事業，學校只是其中一個伙伴而己。
3.5
|
| 知識工作者如果不自問「我可以有什麼貢獻？」不但可能會訂定過低的目標，而且可能會追求錯誤的目標。因為他們可能把自己的貢獻定義得太狹隘了。
3.0
|
| 老闆的一言一行、隨口說的評論、習慣，甚至他的癖好，在部屬眼中都被認為是經過老闆的設計、安排，而且充滿意義的。
3.0
|
| 願意溝通，直到你被了解為止。
3.0
|
| 一個有效的CEO（或高層管理者）從不進行微觀管理。
3.0
|
| 這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發現美麗的眼睛。
3.0
|
| 重要的是有什麼能力，而非缺少什麼能力。
3.0
|
| 對行業內影響最大的技術恰恰是外領域的技術。
|
| 卓有成效的管理者善於用人之長。
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| 在企業內部，只有成本。
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| 用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。
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| 即使日本人現在也不得不超越模仿、進口和採用他人技術的階段，學會由自己來進行真正的技術創新。
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| 基於聰明的設想出現的創新數量極大，哪怕成功的百分比比較小，仍然成為開闢新行業、提供新職業、給經濟增添新的活動面的相當巨大的源泉。
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| 創新，可以從需求的角度而不是從供給的角度給它下定義為：改變消費者從資源中獲得的價值和滿足。
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| 一個人必須知道該說什麼，一個人必須知道什麼時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎麼說。
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| 「認識你的時間」，只要你肯，就是一條卓越成效之路。
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| 卓越成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
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| 不要認為卓越成效高不可攀，卓越成效是可以學會的。
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| 我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
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| 我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓越成效的關鍵。
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| 有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
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| 有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
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| 有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
|
| 有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。
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| 有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。
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| 有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。
|
| 有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
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| 有效的管理者需要的是決策的效果，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
|
| 管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。
|
| 卓越成效是管理者能夠做到而且必須做到的事。
|
| 要看「正當的決策」是什麼，而不是「人能接受的」是什麼。
|
| 誰必須利用我的產出，以使我的產出卓越成效？
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| 一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種。
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| 不要為自己找藉口。
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| 任何工作不成為組織活動與行為的一部分，就不能得到完成的機會。
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| 任何知識工作者（無論身分為何、職位多高）都能把要求他花時間投入的活動刪掉四分之一，而看不出任何影響。迄今為止，我還沒看過任何人辦不到。
|
| 你只能盡一切努力建立起自己的績效紀錄，而這也是增進別人信任及支持的唯一條件。
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| 你只需學會對毫無貢獻的事情說「不」。
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| 反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現。
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| 埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管。
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| 對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣。
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| 成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。
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| 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理。
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| 最棘手的事情莫過於沒有在一開始就把事情處理好，而拖延到最後才處理。
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| 有意願、有能力，而且會自我要求傾聽別人的意見。
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| 根據自己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所表現的關鍵，不能這樣學習的人，注定成績平庸。
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| 決定先做那件事，是誰都能做的事，最困難的工作在於：決定哪些事情可以「緩辦」，但是又不用擔心「現在不做，明天會後悔」。
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| 相較於沒有把工作做好的經理人，未能用心制訂人事決策的主管，風險更高。他們將失去外界對該組織的尊重。
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| 組織內一旦人員過剩，就可能會妨礙工作成效，因為人們必須花越多時間在「溝通」，而非用於執行任務。
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| 組織的目的在於：使平凡人做不平凡事。
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| 經理人指派某員工擔任某項工作，結果對方無法勝任，那是經理人的錯。
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| 要知道，相對工作而言，你個人是多麼微不足道。
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| 高效能的管理者會把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來、向外看，關注應該達到的目標。
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| 高效能的管理者會自問：「有哪些事情在其他人眼中相當棘手，而我似乎總是能應付自如？」
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| 一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。
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| 一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。
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| 今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
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| 企業最危險的錯誤就是把發胖誤認為是成長。
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| 企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。
|
| 卓越成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。
|
| 卓越成效的管理者，具有6個特徵：品格，溝通，聚焦，決策，目標，貢獻。
|
| 戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計畫不只是一堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。
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| 晉升應該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業務領域的人。
|
| 有效的管理源自尊重個人的個性、尊嚴。
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| 某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應該懂得他們的術語，並按照他的方式來思維。
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| 沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
|
| 沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。
|
| 用人所長是卓越成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵。
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| 目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標並不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。
|
| 目標應該從“我們的事業是什麽？我們的事業將是什麽？我們的事業應該是什麽？”這三個基本問題的答案中得出。
|
| 管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。
|
| 管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。
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| 管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
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| 管理的本質是為了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。
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| 管理者就是如何利用別人的長處來實現自己目標的人。至於說這個人是好是壞、如何把這個人教育成一個有理想的人，那是上帝的事情。
|
| 管理者應該誠懇的詢問：我常做哪些既浪費你時間又沒有效果的事情？
|
| 管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
|
| 經營目標好比是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
|
| 要說卓越成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區別就在於，他們對自己的時間十分愛惜。
|
| 除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
|
| 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
|
| “授權”這個詞通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事。——這才是有效性的一大改進。
|
| 一個人的學習能力，才是他的核心競爭力。
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| 一味追求利潤率，無異於把市場拱手讓與競爭對手。
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| 不弄清什麽是正確的，就無法區分正確的妥協和錯誤的妥協。
|
| 並不是只有高管才是管理者，所有知識工作者，都應該像管理者一樣工作和思考。
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| 人是企業最重要的資產。管理者必須尊重每一個員工。尊重並不單單是一種禮貌的要求，更重要的是基於這樣一個理念：員工才是企業真正的主人。
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| 今天最成功的商品，明天可能最快過時。
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| 他們不是雇員，他們是人。
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| 企業之所以會存在，就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作機會，甚至也不是為了給股東賺取利益和發放股息。
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| 企業只有兩種事情要做：一個是營銷，一個是創新。
|
| 企業是“創造客戶”而不是“創造利潤”。
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| 企業的宗旨必須是存在於企業自身之外的。企業的宗旨必須存在於社會之中。
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| 企業的宗旨只有一種適當的定義：創造顧客。
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| 你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個人。
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| 創新是否成功不在於是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在於是否能夠贏得市場。
|
| 創新要從點滴小事做起。
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| 創造性的模仿，也是創新的戰略之一。
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| 千萬不要忘記，創新就是為顧客創造新的價值。
|
| 即使最強大的企業，如果不面向未來採取行動的話，也會陷入困境。
|
| 在一日千里的結構性調整中，唯一能幸免於難的只有變革的引領者，我們無法左右變革，只有走在它前面。
|
| 在為管理人員有權做出的決策設定限度時，有一條簡單的規則：凡未以文字明確規定劃歸較高層次管理部門的所有職權，都歸較低層次的管理部門所有。
|
| 如何才能卓越成效：時間管理，聚焦貢獻，發揮長處，要事優先，有效決策。
|
| 如果利益遠大於成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。
|
| 如果只局限在公司裏了解情況，那麽經營者很容易陷入一種盲目的安心狀態。
|
| 如果失去了對人的尊重，開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢覆對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。
|
| 對人的多樣化要有絕對的包容性，不能讓企業成為改造員工個性的工廠。
|
| 對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。
|
| 必須學習如何在無權下達命令的狀況中管理事情，既不受制於人，也不控制他人。
|
| 惟有反面意見，才能保護決策者不致於淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策需要的“另一方案”；反面意見可以激發想像力。沒有反對意見，就不做決策。
|
| 想對知識型員工進行最簡單有效管理，只需要記住一句話：讓經理人狂熱工作的唯一方法是給他們更多的自由和責任。
|
| 所謂“愚蠢的創意”，是不對創意加以傾聽和改造。
|
| 效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。
|
| 有所成就的人，都從最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
|
| 有效決策的五個條件：問題性質、邊界條件、正確方案、執行措施和重視反饋。
|
| 有效決策要避免兩個誤區：“過分相信經驗”和“過分相信自我”。
|
| 有效的管理就是關注時間管理，關注系統思考，關注培養接班人。
|
| 有效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麽，而不是考慮職位的要求是什麽。
|
| 有效的管理者應該著眼於全局，而不是讓自己成為一個“全能”的領導。
|
| 有效的領導者對人的任命和提拔都是以能力為基礎的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發揮人的長處。
|
| 未來的文盲將是那些沒有知識和不會更新知識的人。成年人被淘汰的最主要原因是學習能力下降。
|
| 歷史書不會記載那些在學校時成績優秀但走入社會卻一事無成的人。
|
| 每個人都以卓越成效作為最高工作標準，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
|
| 目標實現的時候不是應該慶祝的時候，而是應該重新定義目標的時候。
|
| 知識不在書中，書中只有信息。
|
| 知識更新非常快，知識型員工除非能夠在工作中不斷學習，否則很快就會遭到淘汰。
|
| 經理人五大核心工作：設立目標；任務分派；激勵溝通；績效評估；培育人才。
|
| 老板要問自己三個問題：我們的業務是什麽？我們的業務將來會是什麽？我們的業務應該是什麽？
|
| 若不適當授權，一方面阻礙了下屬的積極性；另一方面也容易失去員工的信任。
|
| 衰退的最初征兆，就是無法吸引那些既有能力又有熱情的人才。
|
| 要始終有這樣一種意識：人們還沒有想到的需求是什麽？
|
| 認為自己已經到達終點的想法是愚蠢的。
|
| 變不是最重要的，變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的，趨勢的變化能讓人發現看得見的未來。
|
| 變化不是威脅，而應該把它看作機會。
|
| 任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。
|
| 你會很驚訝地發現：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什麼影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應當學者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。
|
| 價值是我們付出，並且被他人收到的那一部分。
|
| 凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。
|
| 創新就是創造一種資源。
|
| 卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的僱員，在他們力所能及的範圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
|
| 即使是著眼於貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。
|
| 在一定範圍內，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經失去的時間。
|
| 在時間之中，在社會領域裏，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給後來的人。
|
| 我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則——個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。
|
| 明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
|
| 時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。
|
| 智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。
|
| 有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”
|
| 決策的反面，是不做任何決策。
|
| 組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。
|
| 組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那麼就會有興奮感、衝動感。
|
| 要有足夠的勇氣，要敢於根據自己的分析和認識安排工作的先後次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務的主宰，而不只是當它們的奴隸。
|
| 重視貢獻也就是重視成效。
|
| 除非一個企業產生的利潤大於其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有建立價值，是在摧毀價值。
|
| 除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制訂者決意致力於取得好的經營成果，否則一切精力將被用於為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。
|
| 領導者的唯一定義就是其後面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。
|
| 首先必須發現並排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。
|
| 首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。
|
| 卓有成效是可以學會的。
|
| 管理者，就必須卓有成效。
|
| 決定優先要點的原則：重將來而不重過去，重機會而不只看到困難，選擇自己的方向，而不跟隨別人目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
|
| 先作一個良好的跟隨者（follower），才能作一個良好的領導者（leader）。
|
| 教育是社會改革中最優先的優域。
|
| 受教育，不是把知識運用在現在而已，重要的是要鑄造未來。
|
